Tập đoàn gia đình: Cuộc chia ly được báo trước?

Sự ngầm định này một phần để tách bạch thị trường, quyền lợi giữa 2 doanh nghiệp cùng sử dụng chung thương hiệu, phần vì sự phát triển song song của cả 2. Tuy vậy, đằng sau quyết định đưa ra “thỏa thuận ngầm” là sự tách bạch dần giữa 2 anh em khác nhau trong triết lý kinh doanh.

Do hệ tư tưởng trong quản lý kinh doanh khác nhau, mỗi người đều có cái tôi riêng khiến các quyết định của Sơn Hà dù to hay nhỏ đều rất khó đi đến sự thống nhất, và đây cũng là lý do cho quyết định tách bạch hoàn toàn giữa SHI và SHA.

Một trong những vấn đề căng thẳng là trước đây Sơn Hà từng tính đến việc tái cấu trúc hoạt động, lúc này có 2 lựa chọn là hoạt động theo mô hình Holding như những tập đoàn lớn hoặc vẫn để 1 pháp nhân và quản lý theo từng mảng kinh doanh. Lúc này ông Sơn lựa chọn mô hình holding, nhưng ông Hà bảo vệ quan điểm duy trì 1 pháp nhân do lo ngại nhiều pháp nhân hoạt động dễ dẫn đến rủi ro. “Nhiều quyết định không đi đến được sự thống nhất đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty”, ông Sơn cho biết.

Hoặc như một vấn đề khác là phát triển kênh bán hàng – ông Sơn thì muốn phát triển hệ thống chi nhánh của riêng Sơn Hà để tránh sự phụ thuộc vào những nhà phân phối bên ngoài, nhưng ông Hà lại kiên định với mục tiêu phát triển kênh bán hàng qua nhà phân phối.

Cũng giống Sơn Hà, Kido cũng từng phải đối mặt với những giai đoạn khủng hoảng khi không tìm được tiếng nói chung.

Theo ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Tập đoàn KIDO (mã KDC) cho biết, ông là người sáng lập ra đế chế bánh kẹo Kinh Đô năm 1993 với số vốn khởi nghiệp ban đầu là 3 chỉ vàng. Giai đoạn khởi đầu hợp tác với người thân, mọi người đều nghĩ cách làm sao bán được hàng, có được doanh thu. Nhưng khó khăn lúc đó chưa là gì cả. Đến khi bắt đầu có lợi nhuận, công ty không biết ai sẽ là người dẫn dắt và định hướng doanh nghiệp phát triển.

"Giả sử gia đình 5 thành viên thì nhân viên phải làm việc theo ý ai", ông Thành cho rằng đó là giai đoạn khủng hoảng khi không tìm được tiếng nói chung.

Để vượt qua giai đoạn này, công ty phải thảo luận để phân quyền cho từng người, cuối cùng đi đến quyết định ai chuyên về cái gì thì đảm nhiệm cái đó và chọn ra người dẫn dắt chính.

"Đương nhiên giai đoạn đó đau lắm, vì nó chạm đến tình cảm gia đình, không dễ dàng gì. Có nhiều doanh nghiệp đã không qua được giai đoạn này", ông Thành chia sẻ.

Thông tin ông Đặng Lê Nguyên Vũ mất quyền điều hành Cà phê hòa tan Trung Nguyên về tay bà Lê Hoàng Diệp Thảo - vợ ông Vũ, có ảnh hưởng lớn tới thương hiệu cà phê Trung Nguyên nổi tiếng lâu nay. Tranh chấp thực tế đã xảy ra từ vài năm nay, sau rạn nứt tình cảm giữa ông Vũ và bà Thảo. Và điều này đã thêm một lần nữa cho thấy những điểm bất lợi của mô hình công ty gia đình, vốn khá phổ biến tại Việt Nam.

Vì đâu nên nỗi?

Không ai phủ nhận vai trò của các công ty gia đình đối với nền kinh tế Việt Nam vì mô hình này đang chiếm đến hơn phân nửa số doanh nghiệp đang hoạt động tại nước ta. Tuy nhiên, bên cạnh những thế mạnh công ty gia đình mang lại cũng có nhiều vấn đề về mô hình này cần phải khắc phục.

Thực tế, các chuyên gia cho rằng, có khá nhiều vấn đề liên quan đến mô hình công ty này cần phải khắc phục và giải quyết, từ việc hoạch định đội ngũ kế thừa, sự ảnh hưởng của cái bóng người sáng lập, những xung đột trong công ty gia đình, đến việc có nên sử dụng nhà quản lý chuyên nghiệp ngoài gia đình, quản trị và kiến tạo doanh nghiệp... Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, nên giữ hay “buông” mô hình công ty gia đình thực sự là một câu hỏi không dễ trả lời.

Điểm mạnh nhất của các công ty gia đình là quan hệ "hợp tác" giữa các thành viên. Nhưng điểm mạnh ấy cũng chính là yếu điểm quyết định sự phát triển của DN "gia đình trị”.

Theo ông Huỳnh Phước Nghĩa, chuyên gia tư vấn cao cấp GIBC, có 7 vấn đề các DN gia đình đang gặp phải. Đó là việc hoạch định đội ngũ kế thừa, ảnh hưởng cái bóng của người sáng lập, xung đột trong công ty, sử dụng nhà quản lý chuyên nghiệp ngoài gia đình, vai trò của nữ giới trong kế thừa - lãnh đạo DN, giá trị gia đình và giá trị công ty, việc quản trị và kiến tạo sự nghiệp.

Khi chuyển giao giữa các thế hệ, những người kế thừa phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ "đối tác". Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và đến lúc này, các vấn đề quản trị công ty nảy sinh.

Trong đó, các mối quan hệ cha - con, các thành viên trong gia đình không cùng mục tiêu, việc tranh giành quyền lực cũng như sự can thiệp của người ngoài gia đình... thường dẫn đến xung đột.

Bởi ở hầu hết các công ty này, sự phân chia trách nhiệm không rõ ràng, sự phân biệt nam nữ, không minh bạch trong chính sách... thường xuyên xảy ra. Nhưng điều buồn hơn là rất nhiều công ty gia đình gặp thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Hầu hết các công ty gia đình bắt đầu với một người đặt nền móng - sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Sáng lập viên của công ty gia đình thường giữ toàn quyền ra quyết định mọi vấn đề của công ty.

Tuy nhiên, khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và đó là lúc các vấn đề quản trị công ty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình đều gặp khó khăn trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Mặt khác, các công ty gia đình do ít người kiểm soát, không phải chịu sức ép từ bên ngoài và thiếu cơ chế phản biện hợp lý nên có nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức và chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn thị trường. Một công ty gia đình phát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức và quản trị chuẩn mực hơn.

Khi doanh nghiệp gia đình trở thành một công ty cổ phần, cần có một hội đồng quản trị chuyên nghiệp để có thể hoạch định chiến lược và kiểm soát hiệu quả hoạt động của bộ máy điều hành công ty.